אוהד פרידמןביטחון פסיכולוגי בצוות: למה הצוותים הטובים מדווחים על יותר טעויות
מה זה ביטחון פסיכולוגי לפי איימי אדמונדסון, מה גוגל גילתה בפרויקט אריסטו, למה זה לא אומר להיות נחמדים, ו-6 דברים שמנהלים יכולים לעשות כבר השבוע.
ביטחון פסיכולוגי הוא אמונה משותפת בצוות שאפשר לשאול שאלה, להודות בטעות, להעלות חשש או לחלוק על המנהל בלי לשלם על זה מחיר. איימי אדמונדסון מהרווארד מצאה שצוותים כאלה לומדים יותר ומשתפרים מהר יותר, ופרויקט אריסטו של גוגל דירג אותו כגורם הראשון בהצלחת צוותים. ביטחון פסיכולוגי הוא לא נחמדות: הוא מתקיים לצד רף גבוה, ומנהלים בונים אותו בעיקר בתגובה שלהם לרגע שבו מישהו מביא בשורה רעה.
ישיבת צוות. המנהל מציג תוכנית חדשה ושואל: “שאלות?”. שקט. כולם מהנהנים. שבועיים אחר כך מתברר שחצי מהצוות לא הבין מה מצופה ממנו, ושניים ידעו מההתחלה שהתוכנית לא תעבוד עם הלקוח הגדול.
הם לא שתקו כי הם עצלנים או אדישים. הם שתקו כי חישבו, בלי לשים לב, כמה עולה לפתוח את הפה. אולי יחשבו שאני לא מבין. אולי המנהל ייעלב. אולי אני זה שיצטרך לתקן.
לחישוב הזה, ולמה שמשנה אותו, יש שם: ביטחון פסיכולוגי. במאמר הזה תבינו מה זה, מה המחקרים מצאו, למה זה לא אומר להיות נחמדים, ומה מנהל יכול לעשות כבר השבוע.
מה זה ביטחון פסיכולוגי
ביטחון פסיכולוגי הוא אמונה משותפת של חברי צוות שאפשר לקחת סיכון בין־אישי בלי לשלם על זה מחיר. ההגדרה הזו שייכת לאיימי אדמונדסון, חוקרת מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד, והיא החוקרת המזוהה ביותר עם המושג.
בשפה פשוטה: האם בצוות שלכם אפשר לשאול שאלה “טיפשית”, להגיד “טעיתי”, להגיד “אני חושש שזה לא יעבוד” או לחלוק על המנהל, ולצאת מזה בסדר?
שני דברים חשובים בהגדרה:
- זה של הצוות, לא של אדם אחד. זה לא “ביטחון עצמי”. אותו עובד יכול להרגיש בטוח בצוות אחד ולשתוק לגמרי בצוות אחר.
- זה על סיכון בין־אישי. לא על ביטחון תעסוקתי ולא על אווירה נעימה. השאלה היא מה יקרה ליחסים ולמעמד שלכם אם תגידו את הדבר הלא נוח.
המושג לא התחיל אצל אדמונדסון. כבר בשנות ה-60 אדגר שיין ווורן בניס כתבו על ביטחון פסיכולוגי כתנאי לשינוי בארגונים, וב-1990 ויליאם קאהן הראה שעובדים משקיעים את עצמם בעבודה רק כשהם מרגישים שאפשר להראות מי הם בלי פחד מהשלכות. אדמונדסון לקחה את הרעיון לרמת הצוות ומדדה אותו.
מה המחקרים מראים
הצוותים הטובים “טעו” יותר
באמצע שנות ה-90 אדמונדסון בדקה צוותי סיעוד בבתי חולים. היא ציפתה למצוא שבצוותים הטובים יותר, עם מנהלים טובים יותר ויחסים טובים יותר, יש פחות טעויות בתרופות. היא מצאה את ההפך: בצוותים האלה דווחו יותר טעויות.
ההסבר שלה, שפורסם ב-1996: הצוותים הטובים לא טעו יותר. הם פשוט דיווחו יותר. בצוותים שבהם טעות גררה האשמה והשפלה, אנשים הסתירו אותה. בצוותים שבהם אפשר היה לדבר על טעות, היא עלתה, ואפשר היה ללמוד ממנה.
צוותים לומדים כשבטוח לדבר
ב-1999 אדמונדסון פרסמה מחקר על 51 צוותים בחברת ייצור. היא מצאה שביטחון פסיכולוגי קשור ל“התנהגות למידה”: לבקש משוב, לשאול שאלות, לדבר על טעויות ולבדוק דברים שלא עבדו. התנהגות הלמידה הזו, בתורה, הייתה קשורה לביצועים טובים יותר של הצוות.
גוגל ופרויקט אריסטו
בין 2012 ל-2015 גוגל ניסתה להבין מה הופך צוות למוצלח. הם בדקו מאות צוותים, ובהתחלה חיפשו את התשובה בהרכב: ותק, השכלה, אישיות, חברויות. ההרכב הסביר פחות ממה שציפו. מה שהסביר יותר היה איך הצוות עובד יחד, ובראש הרשימה של חמשת הגורמים שמצאו עמד ביטחון פסיכולוגי.
חשוב לדייק: זה מחקר פנימי של חברה, לא מאמר שעבר ביקורת עמיתים. אבל הוא מתיישב עם מה שהמחקר האקדמי מוצא. ניתוח־על מ-2017 של פרייזר ועמיתים, שריכז יותר ממאה מחקרים, מצא שביטחון פסיכולוגי קשור למעורבות בעבודה, ללמידה, לביצועים ולנכונות של עובדים להשמיע את קולם.
למה אנשים שותקים
ב-2011 ג’יימס דטרט ואדמונדסון חקרו למה עובדים לא אומרים את מה שהם יודעים. הם מצאו “חוקים” לא כתובים שאנשים מחזיקים בראש, למשל: לא מבקרים רעיון כשהבוס שלו נמצא בחדר, לא מעלים משהו בלי פתרון מוכן, ולא אומרים דבר שעלול להביך מישהו בכיר מול אחרים.
המנגנון פשוט. ההחלטה לדבר היא חישוב של עלות מול תועלת, והעלות מיידית ואישית: מבוכה, תווית, מנהל נעלב. התועלת רחוקה ומשותפת: אולי הפרויקט יצליח יותר בעוד חודשיים. כשהחישוב הזה נוטה לשתיקה, אנשים שותקים. לא מתוך רוע, מתוך הגנה עצמית רגילה.
אם קראתם על אפקט הזרקור, אתם כבר מכירים חלק מהסיפור. אנחנו נוטים להגזים בכמה אחרים שמים לב לטעות שלנו, ולכן “המחיר” של לדבר נראה לנו גדול ממה שהוא באמת.
ביטחון פסיכולוגי הוא לא נחמדות
זו הטעות הכי נפוצה סביב המושג. מנהלים שומעים “ביטחון פסיכולוגי” וחושבים: להיות רכים, לא להעיר, לא לדרוש.
אדמונדסון מציגה את זה כשני צירים נפרדים: כמה בטוח לדבר, וכמה הרף גבוה. השילוב שלהם יוצר ארבעה מצבים:
| רף נמוך | רף גבוה | |
|---|---|---|
| ביטחון נמוך | אדישות: אנשים עושים את המינימום ושותקים | חרדה: דורשים הרבה, ואנשים מפחדים להודות שהם תקועים |
| ביטחון גבוה | נוחות: נעים, אבל לא מתאמצים ולא משתפרים | למידה: מדברים בגלוי ושואפים גבוה. זה האזור שרוצים |
רוב המנהלים התובעניים חיים באזור החרדה ובטוחים שהם באזור הלמידה. התוצאות שם נראות טוב, עד היום שבו מתברר שמישהו הסתיר בעיה חודשיים.
טימותי קלארק הציע להסתכל על זה כסולם של ארבעה שלבים: להרגיש שייך, להרגיש בטוח ללמוד ולטעות, להרגיש בטוח לתרום, ובסוף להרגיש בטוח לערער על הדרך הקיימת. השלב האחרון הוא הקשה ביותר, והוא גם זה שהכי חשוב לחדשנות.
איפה זה פוגש אתכם בעבודה
ישיבת צוות. אם תמיד מדברים אותם שניים, זה לא אומר שהשאר מסכימים. זה אומר שהשאר החליטו שלא שווה להם.
עסקה שנתקעת. נציג שמפחד מהתגובה ידווח “בתהליך” עד הרגע האחרון. נציג שבטוח יגיד “אני חושב שאני מאבד אותו” כשעוד אפשר לעזור.
עובד חדש. בשבועות הראשונים עובד חדש לומד מה מותר בעיקר מצפייה: מה קרה לזה ששאל שאלה, ומה קרה לזו שטעתה.
שינוי ארגוני. אנשים שלא מרגישים בטוחים לא יגידו לכם מה עוצר אותם, ובלי זה קשה מאוד להוריד את החסמים שתוקעים שינוי.
דוגמה: אותה טעות, פעמיים
מאיה, נציגת שירות, שלחה ללקוח הצעת מחיר עם מספר שגוי. הלקוח כבר אישר.
בגרסה הראשונה, היא מספרת לראש הצוות. הוא מרים את הקול: “איך זה קרה? כמה פעמים אמרתי לבדוק?”. הוא מתקן מול הלקוח, ובישיבה הבאה מזכיר “את הטעות של השבוע” בלי שם, אבל כולם יודעים. המסר שהצוות קלט: טעות זה משהו שמסתירים. בפעם הבאה שמישהו יטעה, ראש הצוות ישמע על זה מהלקוח.
בגרסה השנייה, הוא אומר: “טוב שסיפרת לי היום ולא בעוד שבוע. בואי נתקן מול הלקוח, ואחר כך נבין איך זה קרה”. מתברר שהטבלה שממנה מעתיקים מחירים לא עודכנה. בישיבה הבאה הוא אומר: “מאיה מצאה בעיה בטבלת המחירים, ועדכנו אותה. אם מישהו נתקל במשהו דומה, תגידו”. אותה טעות הפכה לתיקון של תהליך, ולשיעור לכל הצוות שמדווחים מוקדם.
6 דברים שמנהלים יכולים לעשות השבוע
אדמונדסון מחלקת את התפקיד של המנהל לשלושה: להכין את הקרקע, להזמין השתתפות ולהגיב בצורה שמעודדת את הפעם הבאה. מזה נגזרים הצעדים האלה.
1. תגידו בקול שהעבודה לא ודאית
“יש פה הרבה דברים שאנחנו עוד לא יודעים, ואני צריך את העיניים של כולכם”. משפט כזה הופך שאלה וחשש מסימן חולשה לחלק מהעבודה.
2. תודו בטעות משלכם
אם המנהל אף פעם לא טועה בקול, הצוות לומד שגם הוא לא אמור לטעות. “פספסתי את זה בשבוע שעבר” מראה מה מותר יותר מכל נאום.
3. תשאלו שאלות אמיתיות
לא “יש שאלות?”, שהתשובה הטבעית אליו היא שתיקה. “מה הכי מדאיג אתכם בתוכנית הזו?” או “איפה זה עלול להיתקע אצל הלקוחות שלכם?”. שאלה פתוחה וספציפית מזמינה תשובה. על זה יש מאמר שלם: למה שאלת ההמשך שווה יותר מהראשונה.
4. תגיבו לבשורה רעה בתודה
זה הרגע שבונה או הורס הכי הרבה. הצוות שם לב איך הגבתם בפעם האחרונה שמישהו בא עם בעיה. התחילו ב“טוב שאמרת לי”, ורק אחר כך שאלו מה קרה.
5. תפרידו בין טעות לבין רשלנות
ביטחון פסיכולוגי לא אומר שאין אחריות. טעות של מי שניסה משהו חדש, טעות של מערכת לא טובה, וזלזול חוזר הם שלושה דברים שונים, וכדאי להגיב לכל אחד אחרת. כשהצוות רואה שמבחינים ביניהם, קל לו יותר לדווח על הראשונים. ואם צריך לדבר על הרשלנות, יש דרך לעשות את זה: פידבק שמכוון למשימה ולא לאדם.
6. תנו לשקטים דרך אחרת לדבר
לא כולם ידברו בישיבה של עשרה אנשים. סבב קצר שבו כל אחד אומר משפט אחד, שיחה אחד על אחד, או שאלה בכתב לפני הישיבה מורידים את המחיר של להשמיע את הקול.
הנקודה שלי: מה שהכי מעניין אותי פה, כמי שלומד פסיכולוגיה חברתית, הוא ששתיקה היא התנהגות נלמדת. אף אחד לא מגיע לצוות חדש עם החלטה לשתוק. הוא לומד את זה תוך כמה שבועות, מצפייה: מה קרה לזה ששאל, מה קרה לזו שאמרה “טעיתי”. זה אומר שהצוות לא שותק “כי זה האופי שלו”. הוא שותק כי מישהו לימד אותו, בדרך כלל בלי להתכוון.
ומה שנלמד אפשר ללמד אחרת. לכן השאלה שאני שואל את עצמי היא לא “האם האנשים שלי מדברים?”, אלא “מה קרה בפעם האחרונה שמישהו אמר לי משהו שלא רציתי לשמוע?”. התשובה לשאלה הזו היא בדיוק מה שהצוות זוכר.
טעויות נפוצות
- לחשוב שסדנה תפתור את זה. ביטחון פסיכולוגי נבנה מהתגובות היומיומיות של המנהל, לא מיום גיבוש.
- לבלבל בין שקט לבין הסכמה. ישיבה בלי שאלות היא סימן אזהרה, לא סימן הצלחה.
- להוריד את הרף. המטרה היא אזור הלמידה, לא אזור הנוחות.
- להעניש את השליח. מספיקה פעם אחת שבה מי שהביא בעיה יצא ממנה רע, וכל הצוות לומד את השיעור.
השורה התחתונה
ביטחון פסיכולוגי הוא התשובה של הצוות לשאלה “כמה עולה לי להגיד את זה?”. כשהתשובה היא “הרבה”, אנשים שותקים, טעויות מוסתרות ובעיות מתגלות מאוחר. כשהתשובה היא “לא הרבה”, הצוות לומד מהר יותר. זה לא אומר להיות נחמדים או להוריד את הרף. זה אומר שהתגובה שלכם לבשורה הרעה הבאה תקבע אם תשמעו את זו שאחריה.
רוצים לבדוק איפה הצוות שלכם עומד? יש בדיקה קצרה של ביטחון פסיכולוגי בצוות. ואם אתם מנהלים צוות שעובר שינוי, תקראו גם על איך משנים הרגלים בצוות ועל החוזה הפסיכולוגי ולמה עובדים טובים עוזבים.
שאלות נפוצות
מה זה ביטחון פסיכולוגי?
לפי ההגדרה של איימי אדמונדסון, זו אמונה משותפת של חברי הצוות שהצוות הוא מקום בטוח לקחת בו סיכון בין־אישי: לשאול שאלה, להודות בטעות, להציע רעיון או להעלות חשש, בלי לחשוש שיצחקו, יענישו או ידחקו לשוליים. זו תכונה של הצוות, לא של אדם אחד.
האם ביטחון פסיכולוגי אומר שכולם נחמדים ומסכימים?
לא. אדמונדסון מדגישה שביטחון פסיכולוגי הוא דווקא מה שמאפשר מחלוקת גלויה. בצוות בטוח אנשים אומרים "אני לא מסכים" ו"אני חושב שטעית". בצוות שבו כולם נחמדים ואף אחד לא מתווכח, לרוב יש פחות ביטחון, לא יותר.
מה גוגל גילתה בפרויקט אריסטו?
גוגל בדקה בשנים 2012–2015 מה מבדיל בין הצוותים המצליחים שלה לאחרים. ההרכב של הצוות, כמו ותק, השכלה או אישיות, הסביר פחות ממה שציפו. הגורם הראשון ברשימה היה ביטחון פסיכולוגי, ואחריו אמינות, מבנה ובהירות, משמעות והשפעה.
איך מודדים ביטחון פסיכולוגי בצוות?
במחקר משתמשים בשאלונים קצרים שבהם חברי הצוות מדרגים משפטים כמו כמה קל לבקש עזרה או כמה מחזיקים טעות נגדך. בפועל, מנהל יכול להתחיל מתצפית: כמה שאלות נשאלות בישיבות, מי מדבר, ומה קורה בפעם הבאה שמישהו מדווח על טעות.
כמה זמן לוקח לבנות ביטחון פסיכולוגי?
אין מספר מדויק, אבל הוא נבנה לאט ונהרס מהר. תגובה משפילה אחת לבשורה רעה יכולה ללמד את כל הצוות לשתוק, ונדרשות הרבה תגובות טובות כדי ללמד את ההפך. לכן העקביות של המנהל חשובה יותר מכל סדנה.
האם זה רלוונטי גם לצוות מכירות?
כן, ואולי במיוחד. בצוות מכירות שבו כולם נמדדים על מספרים, קל להסתיר עסקה שנתקעה או טעות מול לקוח. צוות עם ביטחון פסיכולוגי מעלה בעיות מוקדם, כשעוד אפשר להציל את העסקה, ולומד מהשיחות שלא נסגרו.
מקורות
- Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
- Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
- Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
- Duhigg, C. (2016, February 25). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
- Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety: Defining the path to inclusion and innovation. Berrett-Koehler.
