אוהד פרידמןלמה שינוי ארגוני נתקע, גם כשכולם בעד
מודל שדה הכוחות של קורט לוין: למה דחיפה חזקה יותר לא מזיזה ארגון, מה ניסוי מפעל הפיג'מות לימד על התנגדות לשינוי, ולמה מנהלים שמורידים חסמים מצליחים יותר.
לפי מודל שדה הכוחות של קורט לוין, כל מצב בארגון הוא איזון בין כוחות שדוחפים לשינוי לבין כוחות שמעכבים אותו, כמו הרגל, פחד, עומס ותהליכים מסורבלים. כשמגבירים לחץ בלי לגעת בחסמים, ההתנגדות גדלה והמערכת לא זזה. מחקרים קלאסיים, כמו הניסוי במפעל הארווד, הראו שהשתתפות העובדים בתכנון מפחיתה התנגדות. לכן הדרך היעילה לשינוי היא בדרך כלל להוריד חסמים, לא להוסיף לחץ.
ההנהלה הציגה מערכת CRM חדשה. כולם הסכימו שהיא טובה יותר. היו הדרכות, היה כנס השקה, הייתה מצגת עם תמונות של צוות מחייך. אחרי שלושה חודשים, חצי מהצוות עדיין מנהל לקוחות באקסל.
אף אחד לא התנגד. פשוט אף אחד לא השתנה.
אם אתם מובילים שינוי בארגון, כנראה הכרתם את הרגע הזה. כולם מהנהנים בישיבה, ואז חוזרים לעבוד בדיוק כמו קודם. במאמר הזה: למה זה קורה, מה המחקר הקלאסי של קורט לוין מלמד על התנגדות לשינוי ארגוני, ומה עושים אחרת.
מה זה התנגדות לשינוי
התנגדות לשינוי היא לא תמיד מחאה גלויה. לרוב היא שקטה: עובדים שממשיכים לעבוד בדרך הישנה, מעדכנים את המערכת החדשה “כשיש זמן”, או מוצאים סיבות למה השינוי לא מתאים דווקא להם.
שאול אורג, חוקר ישראלי, פיתח ב-2003 כלי למדידת נטייה אישית להתנגד לשינוי. הוא מצא שיש אנשים שנוטים להתנגד יותר משאחרים: כאלה שמעדיפים שגרה, שמגיבים רגשית לשינויים, שחושבים לטווח קצר או שמתקשים לשנות דעה. אבל גם הוא הדגיש שהאופי הוא רק חלק מהתמונה. הדרך שבה השינוי מוצג ומנוהל משפיעה לא פחות.
מודל שדה הכוחות של לוין
קורט לוין, מאבות הפסיכולוגיה החברתית, הציע בשנות ה-40 דרך פשוטה להסתכל על שינוי. לפי מודל שדה הכוחות (Force Field Analysis), כל מצב קיים בארגון הוא נקודת שיווי משקל בין שני סוגים של כוחות:
- כוחות דוחפים, שמושכים לכיוון השינוי: יעדים, תגמולים, הנהלה שמאמינה ברעיון, לחץ מתחרים, לקוחות שמבקשים משהו אחר.
- כוחות מעכבים, שמושכים חזרה: הרגל, פחד מטעויות, עומס, מערכות שלא מדברות זו עם זו, מנהל ביניים שלא באמת מחויב, תחושה ששינוי נכפה.
כל עוד שני הצדדים מאוזנים, שום דבר לא זז. וזה לא משנה כמה הכוחות הדוחפים חזקים. מה שקובע הוא היחס.
לוין תיאר גם תהליך של שלושה שלבים: הפשרה (Unfreeze), כלומר ערעור שיווי המשקל הקיים, שינוי (Change), והקפאה מחדש (Refreeze), כלומר ייצוב ההתנהגות החדשה כדי שלא תחזור לקודמת. חוקרים מאוחרים יותר ביקרו את המודל כפשטני מדי לארגונים של היום, שבהם השינוי כמעט לא נעצר. אבל הרעיון של כוחות דוחפים ומעכבים נשאר כלי חשיבה שימושי מאוד.
מה המחקרים מראים
מפעל הפיג’מות
ב-1948 לסטר קוך וג’ון פרנץ’, שעבדו בהשראת לוין, פרסמו את אחד המחקרים המוקדמים והמשפיעים על התנגדות לשינוי. הם עבדו במפעל הבגדים של חברת הארווד בווירג’יניה. במפעל היו שינויים תכופים בשיטות העבודה, ואחרי כל שינוי התפוקה ירדה, העובדים התמרמרו, וחלקם עזבו.
החוקרים השוו בין קבוצות עובדים. לקבוצה אחת פשוט הודיעו על השינוי ועל הנורמות החדשות. קבוצות אחרות השתתפו בתכנון השינוי, דרך נציגים או באופן ישיר.
התוצאות היו ברורות. הקבוצה שרק קיבלה הודעה התנגדה יותר, התפוקה שלה התאוששה לאט, והיו בה עזיבות. הקבוצות שהשתתפו בתכנון חזרו לתפוקה מלאה מהר יותר, ובחלק מהמקרים אף עברו אותה. ההשתתפות הורידה את אחד הכוחות המעכבים החזקים ביותר: התחושה ששינוי נכפה עליך.
המיתוס של 70 אחוז
אולי שמעתם ש“70 אחוז מתהליכי השינוי בארגונים נכשלים”. זה נתון שמופיע בהמון מצגות וספרים. ב-2011 מארק יוז פרסם מאמר שבדק את מקורות הנתון הזה, ומצא שאין לו בסיס אמפירי מוצק. הוא מצוטט ממקור למקור, בלי מחקר שמאחוריו.
זה לא אומר ששינויים לא נתקעים. הם נתקעים, והרבה. אבל כשמישהו מוכר לכם תוכנית שינוי עם “70 אחוז נכשלים”, כדאי לשאול מאיפה המספר.
מה מנהלים עושים לא נכון
ב-1995 ג’ון קוטר מהרווארד פרסם ב-Harvard Business Review את המאמר “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. הוא תיאר שמונה טעויות נפוצות בהובלת שינוי, בהן: לא לייצר תחושת דחיפות מספקת, לא להסיר מכשולים שחוסמים את החזון, ולהכריז על ניצחון מוקדם מדי. המאמר מבוסס על ניסיון ייעוץ ולא על מחקר מבוקר, אבל הוא הפך לאחד הטקסטים המוכרים בתחום.
הטעות הנפוצה: עוד דחיפה
רוב המנהלים, כשהשינוי נתקע, מוסיפים כוח דוחף. עוד ישיבה, עוד יעד, עוד תמריץ, עוד הודעה בוואטסאפ של הצוות.
לוין הצביע על הבעיה: כשמגבירים לחץ בלי לגעת בחסמים, גם הלחץ הנגדי עולה. המערכת נעשית מתוחה יותר, אבל לא זזה. ולפעמים הלחץ עצמו מפעיל תגובת־נגד: עובדים מתנגדים לשינוי כי הוא נכפה, לא כי הוא רע.
הדרך היעילה יותר היא בדרך כלל להוריד כוח מעכב. אם עובד לא מעדכן CRM כי זה לוקח לו שבע דקות לכל לקוח, שום נאום לא יעזור. קיצור הטופס לשתי דקות כנראה כן.
איפה זה פוגש אתכם בעבודה
| שינוי | כוח דוחף שמוסיפים בדרך כלל | כוח מעכב שכדאי להוריד |
|---|---|---|
| מערכת CRM חדשה | יעד של עדכון 100 אחוז | טופס ארוך, שדות מיותרים, אין גישה מהטלפון |
| נוהל שיחה חדש | בקרה ושימוע שיחות | הנוהל לא מתאים לסוג לקוחות מסוים |
| עבודה היברידית | מדיניות כתובה | מנהלים שלא סומכים, כלים שלא עובדים מהבית |
| שיתוף פעולה בין מחלקות | ישיבה משותפת שבועית | יעדים סותרים בין המחלקות |
| דיווח שבועי | תזכורות | אף אחד לא קורא את הדיווח ולא מגיב |
דוגמה: מערכת חדשה, שתי דרכים
חברה קטנה עוברת למערכת ניהול משימות חדשה, כדי להפסיק לנהל פרויקטים במיילים ובוואטסאפ. המנכ“ל מאמין בזה מאוד.
בגרסה הראשונה, הוא מכריז על המעבר, מזמין הדרכה של שעתיים, וקובע שמהחודש הבא כל משימה חייבת להיות במערכת. אחרי חודש, חצי מהמשימות במערכת וחצי עדיין במיילים. הוא מוסיף כלל: מי שלא מעדכן, לא מקבל בונוס. העדכונים עולים, אבל רובם נעשים ביום חמישי בערב, בבת אחת, ולא משקפים את מה שקורה באמת. המערכת הופכת לטקס.
בגרסה השנייה, לפני ההשקה הוא יושב עם שני עובדים מכל צוות ושואל מה יעצור אותם. מתברר ששלושה דברים: אין אפליקציה נוחה לטלפון, לקוחות ממשיכים לשלוח בקשות במייל, וחלק מהמנהלים בעצמם לא משתמשים במערכת. הוא מטפל קודם בדבר שהכי הרבה אנשים מזכירים: מגדיר שמייל מלקוח הופך אוטומטית למשימה במערכת. הוא מבקש מהמנהלים להתחיל לנהל את הישיבות השבועיות מתוך המערכת. ואת הכללים לשימוש היומיומי הוא נותן לכל צוות לקבוע בעצמו.
המעבר בגרסה השנייה איטי יותר בהתחלה. אבל אחרי שלושה חודשים, המערכת היא המקום שבו העבודה באמת קורית.
5 צעדים להוביל שינוי עם פחות התנגדות
1. תכתבו את שתי הרשימות
על דף אחד, מה דוחף לשינוי ומה מעכב אותו. תשאלו את העובדים עצמם מה מעכב. הם יודעים, והם בדרך כלל ישמחו להגיד אם ישאלו אותם בכנות.
2. תבחרו חסם אחד להוריד
לא את כולם. את זה שהכי קל להזיז ושהכי הרבה אנשים נתקלים בו. הצלחה מהירה מראה לצוות שהשינוי רציני, ושמישהו מקשיב.
3. תשתפו את מי שצריך להשתנות
לא כי זה נחמד, אלא כי זה עובד. מי שתכנן את השינוי לא צריך שישכנעו אותו. גם אם הכיוון כבר נקבע, אפשר לתת לצוות להחליט על הפרטים: איך, מתי ובאיזה סדר.
4. תמדדו התנהגות, לא הסכמה
“כולם הסכימו בישיבה” זה לא נתון. “כמה לקוחות עודכנו השבוע במערכת” זה נתון. ההבדל בין השניים הוא בדיוק הפער שבו שינויים נתקעים.
5. תקבעו את השינוי
לוין קרא לזה הקפאה מחדש. אחרי שההתנהגות החדשה התחילה, צריך לבנות סביבה שתשמור עליה: ברירות מחדל, תזכורות, הכרה. אחרת, ברגע שהלחץ יורד, הכול חוזר. על זה כתבתי במאמר על איך משנים הרגל בצוות.
הנקודה שלי: בחברה שאני שותף בה רצינו לשפר את התזרים: שיותר עסקאות ייסגרו, ושיותר לקוחות ישלמו מראש. הדרך הקלה הייתה להוסיף לחץ: עוד יעדים, עוד תזכורות, עוד שיחות מוטיבציה.
כשהקשבנו לשיחות, ראינו שהחסם נמצא במקום אחר. ברגע של המחיר, הנציגים התנצלו. הם הציגו מחיר, ואחריו את עלויות המימון כתוספת, בטון של מי שמבקש סליחה. הלקוח הרגיש שהוא משלם קנס, והנציג הרגיש שהוא מבקש טובה. אף נאום על יעדים לא היה משנה את זה.
אז שינינו את המבנה ולא את הלחץ. מחיר אחד שכבר כולל את עלויות המימון, כך שאין “תוספת” להתנצל עליה, ותשלום חודשי שמוצג כמו שהלקוח באמת חווה אותו. למי שמשלם מראש, הנחה שמוצגת כהטבה. ובפיילוט קצר הוספנו לנציגים בונוס על עסקאות בתשלום מראש, כדי להוריד את הפחד לבקש. הנציגים הפסיקו להתנצל והתחילו להציע, והתזרים השתפר מאוד.
מאז, המשפט שאני חוזר עליו הוא: לפני שאתם מוסיפים עוד דחיפה, תשאלו מה עוצר. את התשובה בדרך כלל יש לעובדים, לא להנהלה.
השורה התחתונה
שינוי לא נתקע כי אנשים נגד. הוא נתקע כי הכוחות שמושכים חזרה חזקים כמו הכוחות שדוחפים קדימה. מנהלים שמוסיפים עוד לחץ יוצרים מתח בלי תנועה. מנהלים שמזהים את החסמים, משתפים את העובדים ומורידים את מה שעוצר, מצליחים להזיז את המערכת. תמצאו את הדבר הקטן בדרך שהופך את ההתנהגות הישנה לקלה יותר, ותתחילו ממנו.
עוד בייעוץ ארגוני: איך משנים הרגל בצוות. ועל ניהול אנשים בתקופות שינוי: החוזה הפסיכולוגי ולמה עובדים טובים עוזבים ואיך לתת פידבק שמשפר.
שאלות נפוצות
למה עובדים מתנגדים לשינוי?
בדרך כלל לא בגלל השינוי עצמו, אלא בגלל מה שהוא דורש: לוותר על הרגלים, ללמוד משהו חדש, להסתכן בטעויות, או לאבד שליטה. חוקרים כמו שאול אורג מצאו שיש גם הבדלים אישיים בנטייה להתנגד לשינוי, אבל הנסיבות והדרך שבה השינוי מוצג משפיעים מאוד.
מה זה מודל שדה הכוחות של לוין?
מודל שפיתח הפסיכולוג קורט לוין, שלפיו כל מצב קיים הוא שיווי משקל בין כוחות דוחפים, שמושכים לשינוי, לבין כוחות מעכבים, שמושכים חזרה. כדי לשנות, אפשר להגביר את הכוחות הדוחפים או להחליש את המעכבים. לוין טען שהחלשת המעכבים יוצרת שינוי עם פחות מתח.
האם 70 אחוז מתהליכי השינוי נכשלים?
זה נתון שמצוטט הרבה, אבל מאמר של מארק יוז מ-2011 בדק את מקורותיו ומצא שאין לו בסיס אמפירי מוצק. נכון שהרבה שינויים נתקעים, אבל המספר המדויק לא ידוע, וכדאי להיזהר ממי שמצטט אותו כעובדה.
מה זה ניסוי מפעל הפיג'מות?
מחקר של לסטר קוך וג'ון פרנץ' מ-1948 במפעל הארווד בווירג'יניה. הם השוו קבוצות עובדים שרק הודיעו להן על שינוי בשיטות העבודה לקבוצות שהשתתפו בתכנון שלו. הקבוצות שהשתתפו התנגדו פחות וחזרו לתפוקה מלאה מהר יותר.
איך מובילים שינוי ארגוני בלי התנגדות?
ממפים את מה שדוחף ואת מה שמעכב, שואלים את העובדים מה עוצר אותם, מורידים קודם את החסם שהכי הרבה אנשים נתקלים בו, משתפים בתכנון, ומודדים התנהגות ולא הסכמה. התנגדות לא נעלמת לגמרי, אבל אפשר להקטין אותה הרבה.
מקורות
- Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers (D. Cartwright, Ed.). Harper & Row.
- Coch, L., & French, J. R. P., Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512–532.
- Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
- Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
- Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464.
