מודל אדיג'ס: ארבעה סגנונות ניהול, ואיך עובדים עם כל אחד

יש מנהל שנכנס לישיבה ושואל רק “מה עושים עד חמישי?”. יש מנהלת שלא תאשר כלום בלי טבלה מסודרת. יש מנכ“ל שכל שבוע מגיע עם רעיון חדש, ויש ראש צוות שלא יזוז עד שכולם בחדר מסכימים.

כל אחד מהם צודק בדרכו, וכל אחד מהם מוציא את האחרים מדעתם. מודל אדיג’ס נותן לזה שמות, ומסביר למה זה קורה גם בצוותים טובים. במאמר הזה: מה ארבעת הסגנונות, איך מזהים כל אחד, ואיך מדברים איתו כדי שיגיד כן.

מה זה מודל אדיג’ס

מודל אדיג’ס, שנקרא גם PAEI, הוא מודל ניהולי שפיתח יצחק אדיג’ס, יועץ ארגוני שלימד ניהול ב-UCLA והקים מכון ייעוץ שעובד עם ארגונים בעולם. הוא הציג אותו בספר “How to Solve the Mismanagement Crisis” מ-1979, ובהמשך בנה עליו את מודל מחזור החיים של הארגון.

הטענה המרכזית של אדיג’ס פשוטה. כל ארגון צריך ארבעה תפקידים כדי לתפקד:

• P, Producer (ביצועיסט): מביא תוצאות. מה עושים, ועכשיו.
• A, Administrator (אדמיניסטרטור): בונה סדר. איך עושים, ושזה יעבוד גם מחר.
• E, Entrepreneur (יזם): רואה קדימה. לאן הולכים ומה צריך לשנות.
• I, Integrator (אינטגרטור): מחבר בין אנשים. מי עושה, ואיך שומרים שהצוות יעבוד יחד.

בשפה פשוטה: P דואג שהעבודה תיעשה, A שהיא תיעשה נכון, E שהיא תהיה רלוונטית גם בעוד שנה, ו-I שהאנשים ירצו להמשיך לעשות אותה ביחד.

למה אף מנהל לא מצטיין בכל הארבעה

כאן החלק המעניין. אדיג’ס טוען שהמנהל המושלם לא קיים, כי התפקידים מושכים לכיוונים מנוגדים. יזם רוצה לשנות, ואדמיניסטרטור רוצה לשמור על מה שעובד. ביצועיסט חושב על היום, ויזם על השנה הבאה. אי אפשר להיות מצוין בשני הקצוות באותו רגע.

כשמנהל חזק רק באות אחת, אדיג’ס מתאר סגנון ניהול כושל. ביצועיסט בלבד הופך ל“פרש הבודד” (Lone Ranger), שעושה הכל לבד ולא מפתח אף אחד. אדמיניסטרטור בלבד הופך לבירוקרט. יזם בלבד מצית שריפות, רעיון חדש כל שבוע ואף אחד לא נגמר. ואינטגרטור בלבד הופך למי שהולך אחרי הרוב ומחפש הסכמה במקום להוביל.

המסקנה שלו: מנהל טוב מחזיק רמה סבירה בכל הארבעה, מצטיין באחד או שניים, ובונה סביבו צוות שמשלים את מה שחסר לו. וכדי שצוות כזה יעבוד, צריך כבוד הדדי בין הסגנונות. בלי זה הם פשוט יתנגשו.

ארבעת הסגנונות לפי ארבעה צירים

הדרך הכי נוחה לזהות סגנון היא ארבע שאלות. על מה האדם שם דגש, תוצאה או תהליך? על מה הוא מסתכל, התמונה הגדולה או הפרט המקומי? האם הוא אוהב מבנה מסודר? ובאיזה קצב הוא מחליט?

	P ביצועיסט	A אדמיניסטרטור	E יזם	I אינטגרטור
סדר עדיפויות	תוצאות	תהליך	תוצאות	תהליך
התמקדות	מקומית	מקומית	כללית	כללית
תהליך	מובנה	מובנה	לא מובנה	לא מובנה
קצב	מהיר	איטי	מהיר	איטי
שאלה טיפוסית	“מה עושים עכשיו?”	“איך עושים את זה נכון?”	“למה שלא ננסה משהו אחר?”	“מה הצוות חושב?”

שימו לב שכל זוג סגנונות חולק משהו. P ו-E שניהם מהירים וממוקדי תוצאה, ולכן הם מסתדרים בהתחלה ומתנגשים כשמגיע הזמן לבצע. A ו-I שניהם איטיים וממוקדי תהליך, אבל A מחפש סדר ו-I מחפש הסכמה.

מה המחקר אומר

כדאי להיות כנים לגבי המעמד של המודל. אדיג’ס בנה אותו מעבודת ייעוץ עם ארגונים לאורך עשרות שנים, וכמעט כל הכתיבה עליו יוצאת מהמכון שלו. מחקר אקדמי עצמאי שבודק את המודל מצומצם יחסית.

הרעיון שבבסיס המודל, שצוות טוב בנוי מתפקידים משלימים, נחקר גם בכיוונים אחרים. החוקר הבריטי מרדית’ בלבין פרסם ב-1981 את “Management Teams”, אחרי שנים של תצפית על צוותי ניהול בסימולציות. הוא מצא שצוותים שהורכבו רק מאנשים מבריקים לא בהכרח הצליחו, ושמה שחשוב הוא האיזון בין תפקידים כמו יוזם, מבצע, מתאם ובודק.

גם כאן יש הסתייגות. אדריאן פורנהאם ועמיתיו בדקו ב-1993 את השאלון של בלבין ומצאו בעיות במהימנות ובתוקף שלו. כלומר, הרעיון של איזון תפקידים מקובל, אבל השאלונים שמסווגים אנשים לתפקיד אחד פחות מדויקים ממה שנדמה.

המשמעות המעשית: השתמשו באדיג’ס כשפה משותפת, כדי לדבר על מה שחסר בצוות ועל איך לדבר עם כל אחד. אל תשתמשו בו כדי לגייס, לפטר או לקבוע שמישהו “סתם A”.

איך מדברים עם כל סגנון

אותה הצעה יכולה לקבל “כן” מהיר מאדם אחד ו“תן לי לחשוב” מאחר. ההבדל הוא בדרך שבה מציגים אותה.

איך מדברים עם P, הביצועיסט

לפני השיחה: תלמדו מה הוא השיג לאחרונה, כדי שתוכלו להכיר במאמץ שלו. תגדירו לעצמכם מה המטרה של השיחה.

בשיחה: ישר ולעניין. אמרו מה המטרה ומה תהיה התוצאה, ואז במדויק: מי, מה, עד מתי ואיך. קצב מהיר, בלי סיבובים. ותכירו בהישגים שלו.

כדאי לזכור: אל תילחמו בו חזיתית. כשהוא אומר כן, תתקדמו מיד, לפני שהוא עובר למשימה הבאה. ובהדרכה, תנו לו הרבה תרגול מעשי ומעט הרצאה.

איך מדברים עם E, היזם

לפני השיחה: תכירו את הרעיונות שלו, ותכינו סיפורי הצלחה מהשטח.

בשיחה: תפתחו בהכרה אמיתית ברעיונות ובהישגים שלו. תציגו את ההצעה בהתלהבות, עם סיפורים. תדגישו מה יוצא לו מזה. ותישארו ברמה הכללית, פרטים רק אם הוא מבקש.

כדאי לזכור: תנו לו אתגרים חדשים ומקום ליזום. תנו לו במה. ותנו לו קרדיט, כי הכבוד חשוב לו יותר משהוא יודה.

איך מדברים עם A, האדמיניסטרטור

לפני השיחה: אל תפתיעו אותו. תודיעו מראש על מה תדברו, ותביאו את כל המידע שהוא יצטרך.

בשיחה: פשוט, ישר ומסודר. תגבו כל טענה בנתונים, בצורה שיטתית ועובדתית ולא כדעה אישית. אל תלחצו להחלטה מהירה. תציגו איך מורידים סיכונים, ותראו איפה ועל ידי מי זה כבר נעשה.

כדאי לזכור: עד שהוא אומר כן זה לוקח הרבה זמן, אבל ה“כן” שלו מחזיק. בהדרכה, תנו לו חומר כתוב לקרוא מראש.

איך מדברים עם I, האינטגרטור

לפני השיחה: תבינו מה המטרות שלו ואיפה עלולות להיות אי הבנות. ותדברו קודם עם עוד אנשים שהעניין נוגע להם, כדי שתגיעו עם בסיס של הסכמה.

בשיחה: תתחילו בשיחה קלה, ותקשיבו באמת. אל תמהרו ואל תלחצו. ותראו לו שאחרים כבר תומכים.

כדאי לזכור: הקשר האישי איתו הוא חלק מהעבודה. תכבדו אותו, ובמקביל תבדקו שההסכמה שלו היא הסכמה אמיתית ולא רק נימוס.

דוגמה: אותה הצעה, פעמיים

נועה, ראשת צוות, רוצה להכניס מערכת CRM חדשה. היא צריכה אישור מיואב, סמנכ“ל התפעול, שהוא A מובהק.

בפעם הראשונה היא תופסת אותו במסדרון. “ראיתי מערכת מטורפת, כל הצוותים בתעשייה עוברים אליה, אפשר להתחיל כבר בשבוע הבא?”. יואב שואל כמה זה עולה ומה קורה עם הנתונים הישנים. נועה לא יודעת. הוא אומר “תשלחי לי משהו מסודר”, והנושא נעלם לחודשיים.

בפעם השנייה היא שולחת לו מייל יום לפני: “אשמח לעשר דקות מחר על מעבר CRM, מצרפת מסמך”. במסמך יש עלות, לוח זמנים, תוכנית להעברת נתונים, ושתי חברות דומות שכבר עברו. בפגישה היא לא לוחצת על תאריך. היא מציעה פיילוט בצוות אחד לחודש, עם אפשרות לחזור אחורה. יואב לוקח שבוע, ומאשר.

ההצעה אותה הצעה. נועה פשוט דיברה בשפה של A.

5 דרכים להשתמש במודל אדיג’ס בצוות

1. תזהו את הסגנון שלכם

רוב המנהלים מנהלים את כולם בסגנון שלהם. מנהל E שמביא רעיון חדש כל יום מרגיש שהוא “מעורר השראה”, והצוות מרגיש שאין יציבות. ברגע שאתם יודעים מה הסגנון שלכם, אתם יודעים גם מה חסר לכם.

2. תמפו את הצוות

תשבו עם רשימת האנשים ותשאלו: מי מביא תוצאות? מי בונה סדר? מי רואה קדימה? מי מחזיק את האנשים ביחד? אם אחת האותיות חסרה לגמרי, זה יורגש. צוות בלי A מתחיל הרבה ומסיים מעט. צוות בלי E יעיל מאוד בדברים שכבר לא רלוונטיים.

3. תתאימו את השיחה, לא את המהות

אתם לא צריכים לשנות את ההצעה בשביל כל סגנון. אתם צריכים לשנות את הסדר, את הקצב ואת הראיות. ל-P תתחילו בתוצאה, ל-A בנתונים, ל-E בחזון, ל-I באנשים.

4. תנהלו את הקונפליקט בין P ל-E ובין A ל-E

הקונפליקטים הכי נפוצים בצוותים הם בין מי שרוצה לשנות לבין מי שרוצה לבצע או לשמור על סדר. כשאתם מבינים שזו התנגשות סגנונות ולא חוסר רצון טוב, קל יותר להגיד: “שניכם צודקים, בואו נחליט מה נכון עכשיו”.

5. תחלקו תפקידים לפי חוזקות

בפרויקט חדש, תנו ל-E להגדיר את הכיוון, ל-A לבנות את התוכנית, ל-P לבצע, ול-I לוודא שכולם מחוברים. זה נשמע מובן מאליו, אבל ברוב הארגונים כולם עושים הכל ואף אחד לא אחראי על הכל.

הנקודה שלי: אני מנהל צוותים כבר חמש שנים, והכשרתי מאות עובדים. אחד הדברים הראשונים שלמדתי הוא שאי אפשר לנהל את כולם באותה שיחה. לנציג P אני נותן יעד, תאריך, ונותן לו לרוץ. לנציג A אני שולח את החומר יום קודם, אחרת הוא יגיע לשיחה עם עשר שאלות ובלי החלטה. ובעיקר למדתי שהסגנון שלי הוא לא הסגנון “הנכון”. הוא רק הסגנון שלי.

ובכל זאת אני נזהר מהמודל. כשאני מדביק על מישהו תווית, אני בעצם חוסם את האפשרות שלי לראות אותו משתנה. לכן אצלי אדיג’ס משמש לשאלה אחת: איך לדבר עם האדם הזה עכשיו.

טעויות נפוצות

• לחשוב שיש סגנון “טוב”. כל ארגון צריך את כל הארבעה. P בלי A נשרף, A בלי E קופא.
• לסווג פעם אחת ולשכוח. אנשים מתנהגים אחרת בלחץ, בתפקיד חדש ובשלב אחר בחיים של הארגון.
• לגייס רק אנשים שדומים לכם. מנהל E שמגייס רק יזמים יקבל צוות מלא רעיונות ובלי ביצוע.
• להשתמש במודל כתירוץ. “אני E, אני לא עושה פרטים” הוא לא סגנון. זו התחמקות.

השורה התחתונה

מודל אדיג’ס מזכיר שארגון צריך ארבעה דברים: תוצאות, סדר, כיוון וחיבור בין אנשים. אף מנהל לא מצטיין בכולם, ולכן התפקיד שלכם הוא לדעת מה החוזקה שלכם, מה חסר לכם, ומי בצוות משלים את זה. ובשיחה, התחילו במה שהצד השני צריך לשמוע: תוצאה, נתונים, חזון או אנשים.

רוצים להעמיק? קראו על מודל DISC וסגנונות תקשורת, על איך נותנים פידבק שמשפר, ועל למה שינוי ארגוני נתקע גם כשכולם בעד. ואם אתם רוצים הרצאה על ניהול סגנונות בצוות, פרטים כאן על הרצאות לארגונים.