אוהד פרידמןיעדי SMART: איך מגדירים יעד לעובד שעובד באמת
מה זה מודל SMART, מאיפה הוא הגיע, מה מחקר הצבת המטרות של לוק ולת'אם מוסיף לו, איפה הוא נופל, ואיך הופכים "תשתפר" ליעד שעובד יכול לעמוד בו.
SMART הוא מודל להגדרת יעדים: ספציפי (Specific), מדיד (Measurable), בר השגה (Achievable), רלוונטי (Relevant) ותחום בזמן (Time-bound). הוא נשען על מחקר של אדווין לוק וגארי לת'אם, שמצאו שיעדים ספציפיים ומאתגרים מובילים לביצועים טובים יותר מ"תעשה כמיטב יכולתך". המודל עובד טוב במשימות מוכרות, אבל במשימות חדשות עדיף יעד למידה, ויעד שנקבע בלי העובד מאבד חלק מהכוח שלו.
“אני רוצה שתשתפר בסגירות.” “בוא ננסה להגדיל את המכירות ברבעון הבא.” “תעשה כמיטב יכולתך.”
כל המשפטים האלה נשמעים כמו יעדים. אף אחד מהם לא יעד. אין בהם דרך לדעת אם הצלחתם, ולכן הם גם לא אומרים לעובד מה לעשות מחר בבוקר. בסוף הרבעון המנהל יחשוב שהעובד לא השתפר מספיק, והעובד יחשוב שהוא השתפר מאוד. ושניהם יהיו צודקים, כי אף אחד לא הגדיר מה זה “מספיק”.
יעדי SMART הם כנראה הכלי הכי מוכר בעולם הניהול להגדרת יעדים. במאמר הזה: מה כל אות אומרת, מה המחקר מאחורי המודל, איפה הוא נופל, ואיך משתמשים בו עם הצוות שלכם.
מה זה יעדי SMART
ב-1981 פרסם ג’ורג’ דוראן, יועץ ארגוני, מאמר קצר בכתב העת Management Review. הכותרת הייתה “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”. מאז זה כנראה המודל הכי מפורסם להגדרת יעדים.
בגרסה הנפוצה היום, SMART הם ראשי התיבות של:
- S, ספציפי (Specific). מה בדיוק? לא “להשתפר במכירות”, אלא “להעלות את אחוז הסגירה בשיחות חוזרות”.
- M, מדיד (Measurable). איך נדע? “מ-18 אחוז ל-25 אחוז.”
- A, בר השגה (Achievable). האם זה אפשרי עם המשאבים והזמן שיש? יעד שאי אפשר להשיג מלמד את העובד להפסיק לנסות.
- R, רלוונטי (Relevant). האם זה קשור למה שבאמת חשוב לצוות ולארגון?
- T, תחום בזמן (Time-bound). עד מתי? “עד סוף מרץ.”
כשמחברים הכול: “להעלות את אחוז הסגירה בשיחות חוזרות מ-18 ל-25 אחוז עד סוף מרץ.”
שווה לדעת שבגרסה המקורית של דוראן, A היה Assignable, כלומר שיהיה ברור מי אחראי, ו-R היה Realistic. זו אות שהרבה צוותים היו מרוויחים מלהחזיר. יעד שכולם אחראים עליו הוא יעד שאף אחד לא אחראי עליו.
מה המחקרים מראים
תיאוריית הצבת המטרות
SMART הוא כלי מעשי, לא תיאוריה מחקרית. אבל מאחוריו יש אחד מגופי המחקר המבוססים בפסיכולוגיה הארגונית. אדווין לוק וגארי לת’אם פיתחו לאורך עשרות שנים את תיאוריית הצבת המטרות (Goal-Setting Theory). ב-2002 הם סיכמו 35 שנות מחקר במאמר ב-American Psychologist.
הממצא המרכזי, שחזר במאות מחקרים: יעדים ספציפיים ומאתגרים מובילים לביצועים טובים יותר מיעדים קלים, ומיעדים מעורפלים כמו “תעשה כמיטב יכולתך”. “כמיטב יכולתך” נשמע מעודד, אבל בפועל אנשים מפרשים אותו בנדיבות כלפי עצמם.
למה יעד ברור עובד
לוק ולת’אם תיארו ארבעה מנגנונים:
- מיקוד. יעד ברור מכוון את תשומת הלב למה שרלוונטי, ומרחיק ממה שלא.
- מאמץ. יעד מאתגר מגייס יותר מאמץ מיעד קל.
- התמדה. יעד עם תאריך ומדד גורם לאנשים להמשיך לנסות גם כשקשה.
- אסטרטגיה. כשהיעד ברור, אנשים מחפשים דרכים חדשות להגיע אליו.
הם גם הוסיפו שני תנאים שלא מופיעים ב-SMART: מחויבות, כלומר שהעובד באמת מקבל את היעד, ומשוב בדרך, כדי שהוא יידע איפה הוא עומד.
יעד למידה לעומת יעד ביצוע
ב-2005 ג’רארד סייטס וגארי לת’אם הראו שיש מקרים שבהם יעד ביצוע מאתגר דווקא מזיק: כשהמשימה חדשה ומורכבת, והאדם עוד לא יודע איך לעשות אותה. במצב כזה, יעד של “להגיע ל-25 אחוז סגירה” גורם לעובד להילחץ ולהיצמד למה שהוא מכיר. יעד למידה, כמו “לנסות שלוש גישות פתיחה שונות ולבדוק מה עובד”, מוביל לתוצאות טובות יותר.
הצד האפל של יעדים
ב-2009 ליסה אורדונייז ועמיתיה פרסמו מאמר בשם “Goals Gone Wild”. הם הזהירו שיעדים צרים ואגרסיביים מדי יכולים לגרום לאנשים לקצר דרך, להזניח את מה שלא נמדד, ואפילו להתנהג באופן לא אתי כדי לעמוד במספר. זה לא אומר לוותר על יעדים. זה אומר לבחור אותם בזהירות.
איפה זה פוגש אתכם בעבודה
יעדי מכירה. “למכור יותר” הוא משאלה. “לסגור 12 עסקאות בחודש, מתוכן לפחות 4 מלקוחות חדשים” הוא יעד.
פיתוח עובד. “להשתפר בניהול זמן” הוא מעורפל. “להגיש את דוח הסיכום השבועי עד יום חמישי בצהריים, בכל שבוע של הרבעון” אפשר לבדוק.
עובד חדש. “להגיע ליעד של הצוות תוך חודש” הוא יעד ביצוע על משימה חדשה. עדיף להתחיל ביעד למידה: “לשמוע 20 שיחות של נציגים ותיקים ולסכם מה עובד”.
יעדי צוות. “לשפר את שביעות הרצון של הלקוחות” הוא כיוון. “להעלות את ציון שביעות הרצון בסקר הרבעוני מ-7.8 ל-8.3” הוא יעד.
| יעד מעורפל | יעד SMART |
|---|---|
| “תשתפר בסגירות” | “להעלות את אחוז הסגירה בשיחות חוזרות מ-18 ל-25 אחוז עד סוף מרץ” |
| “תהיה יותר מסודר” | “לעדכן כל לקוח במערכת עד סוף אותו יום, במשך 8 שבועות” |
| “תכיר את המוצר” | “לעבור את 5 מודולי ההדרכה ולהציג מוצר לראש הצוות עד ה-15 בחודש” |
| “נגדיל את המכירות” | “להגדיל את ההכנסה מלקוחות קיימים ב-10 אחוז ברבעון הבא” |
| “תעשה כמיטב יכולתך” | “לעשות 40 שיחות יוצאות בשבוע, ולבדוק כל יום חמישי מה עבד” |
דוגמה: מיעד מעורפל ליעד שעובד
עומר הוא נציג שירות בחודש השלישי שלו. המנהלת שלו רוצה שהוא “ישתפר בשיחות”. זה לא יעד.
היא מתחילה בשאלה: “מה לדעתך הדבר שהכי היה משפר את השיחות שלך?”. עומר אומר שהוא מרגיש שהוא מאבד לקוחות כועסים בדקות הראשונות. הם בודקים יחד את הנתונים: עומר מעביר למנהל כ-20 אחוז מהשיחות עם לקוחות כועסים, כשהממוצע בצוות הוא 10 אחוז.
עכשיו יש כיוון ספציפי. אבל זו משימה שעומר עוד לא יודע איך לעשות, ולכן הם מתחילים ביעד למידה: “בשבועיים הקרובים לנסות שלוש דרכים שונות לפתוח שיחה עם לקוח כועס, ולרשום אחרי כל שיחה מה עבד.” אחרי שבועיים, כשעומר מוצא את הגישה שעובדת לו, הם קובעים יעד ביצוע: “להוריד את שיעור ההעברה למנהל בשיחות עם לקוחות כועסים מ-20 ל-12 אחוז עד סוף החודש הבא.”
הם מוסיפים “אם, אז”: “אם הלקוח מתחיל בצעקות, אז אני קודם אומר לו שאני מבין למה הוא כועס, ורק אחר כך שואל מה קרה.” ונקודת בדיקה: שיחה של עשר דקות כל יום חמישי. היעד נשמע פחות מעורר השראה מ“תשתפר בשיחות”. אבל בסוף החודש שניהם יודעים בדיוק אם הוא הושג.
6 צעדים להגדרת יעדים עם הצוות
1. תבנו את היעד יחד עם העובד
תשאלו “מה לדעתך יעד מאתגר אבל אפשרי?”. אנשים מציבים לעצמם לפעמים יעדים גבוהים יותר ממה שהייתם מעזים לבקש. וגם כשלא, יעד שהעובד עזר לקבוע הוא יעד שהוא מחויב אליו.
2. תבחרו יעד אחד או שניים, לא שבעה
כשהכול בעדיפות עליונה, שום דבר לא בעדיפות. העובד יבחר בעצמו במה להתמקד, ולא תמיד במה שהייתם רוצים.
3. תחליטו אם זה יעד ביצוע או יעד למידה
משימה מוכרת? יעד ביצוע. משימה חדשה? יעד למידה קודם, ויעד ביצוע אחר כך.
4. תוסיפו “מה אם”
פיטר גולביצר הראה ב-1999 שתוכניות בנוסח “אם X, אז אעשה Y”, שהוא קרא להן “כוונות יישום”, מעלות משמעותית את הסיכוי לבצע. “אם לקוח אומר שהוא צריך לחשוב, אז אשאל על מה בדיוק הוא מתלבט” הופך יעד לפעולה.
5. תקבעו נקודות בדיקה
יעד לסוף מרץ צריך שיחה קצרה באמצע פברואר. משוב בדרך הוא אחד התנאים שלוק ולת’אם מצאו שהופכים יעד לאפקטיבי.
6. תבדקו מה היעד לא מודד
לכל יעד, תשאלו: מה עלול להיפגע אם העובד יתמקד רק במספר הזה? אם התשובה היא “איכות השיחות” או “שביעות רצון הלקוח”, תוסיפו לזה מדד או לפחות שיחה.
הנקודה שלי: יש משפט שאני חוזר עליו הרבה: עסק שלא מודד, מדמיין. אותו דבר נכון לעובד. בלי מספר, כל אחד מספר לעצמו סיפור על איך הוא מתקדם.
אבל מה שלמדתי עם השנים הוא שהמספר לבד לא מספיק. אם אני קובע לנציג יעד בלי לשאול אותו, הוא רודף אחרי המספר שלי. אם אנחנו קובעים אותו יחד, הוא רודף אחרי המספר שלו. וזה הבדל שרואים בסוף החודש.
טעויות נפוצות
- SMART על כל דבר. לא כל דבר צריך להיות מדיד. יחסים בצוות ואמון בונים בשיחות, לא ביעדים.
- יעד בלי בעלים. “הצוות יעלה את…” בלי שמות הוא יעד שאף אחד לא מרגיש אחראי עליו.
- לשנות יעדים כל שבוע. יעד שזז כל הזמן מאבד את הכוח שלו לכוון.
- לשכוח את ה-A. יעד בלתי אפשרי לא מאתגר. הוא מייאש.
השורה התחתונה
יעד טוב הוא לא משפט מעורר השראה. הוא משפט שאפשר לבדוק בסוף אם הוא קרה. מודל SMART עוזר לנסח יעדים כאלה, ומאחוריו יש עשרות שנים של מחקר שמראה שיעדים ספציפיים ומאתגרים עובדים. אבל כדי שהם יעבדו באמת, צריך לקבוע אותם יחד עם העובד, להתאים אותם לשלב שבו הוא נמצא, ולבדוק בדרך.
עוד כלים לניהול: מטריצת אייזנהאואר לניהול זמן ואיך לתת פידבק שמשפר. ואם אתם רוצים שהיעד יהפוך להרגל, תקראו על איך משנים הרגל בצוות.
שאלות נפוצות
מה זה יעד SMART?
יעד שעומד בחמישה תנאים: ספציפי (ברור מה בדיוק), מדיד (אפשר לדעת אם הושג), בר השגה (אפשרי עם המשאבים שיש), רלוונטי (קשור למה שחשוב) ותחום בזמן (יש תאריך יעד). למשל: "להעלות את אחוז הסגירה בשיחות חוזרות מ-18 ל-25 אחוז עד סוף מרץ".
מי המציא את מודל SMART?
המודל הופיע לראשונה ב-1981 במאמר של ג'ורג' דוראן, יועץ ארגוני, בכתב העת Management Review. בגרסה המקורית של דוראן, A היה Assignable, כלומר שיהיה ברור מי אחראי, ו-R היה Realistic. הגרסאות המוכרות היום התפתחו אחר כך.
האם יש מחקר שמראה שיעדי SMART עובדים?
המודל עצמו הוא כלי מעשי ולא תיאוריה מחקרית, אבל הוא נשען על תיאוריית הצבת המטרות של אדווין לוק וגארי לת'אם. במאות מחקרים הם מצאו שיעדים ספציפיים ומאתגרים מובילים לביצועים טובים יותר מיעדים מעורפלים כמו "תעשה כמיטב יכולתך".
מתי יעדי SMART לא עובדים?
כשמודדים רק את מה שקל למדוד ומפספסים איכות, כשהמשימה חדשה ומורכבת ועוד לא יודעים איך לעשות אותה, וכשהיעד מוכתב בלי שיתוף העובד. במשימות חדשות, מחקר מצא שיעד למידה, כמו "לנסות שלוש גישות", עובד טוב יותר מיעד ביצוע.
כמה יעדים לתת לעובד?
מעט. יעד אחד או שניים מרכזיים לתקופה עדיפים על רשימה ארוכה. כשהכול בעדיפות עליונה, שום דבר לא בעדיפות, והעובד בוחר בעצמו במה להתמקד, לא תמיד במה שהייתם רוצים.
מקורות
- Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
- Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Executive, 19(1), 124–131.
- Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16.
- Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.
