מטריצת אייזנהאואר: חשוב או דחוף? ניהול זמן למנהלים

יום רגיל של מנהל: מייל מלקוח שצריך תשובה עכשיו, עובד שנתקע במערכת, דוח שצריך להגיש עד הצהריים, שלוש הודעות בוואטסאפ ושיחה מההנהלה. בסוף היום הכול נסגר, ובכל זאת יש תחושה שלא עשיתם כלום.

כי הגיוס שדחיתם, השיחה האישית עם העובד שמתחיל לכבות והתכנון של הרבעון הבא חיכו גם היום. ויחכו גם מחר. עד שיום אחד הם יהפכו בעצמם לשריפה.

מטריצת אייזנהאואר היא כלי פשוט שנועד בדיוק לבעיה הזו. במאמר הזה: איך היא עובדת, מה המחקר אומר על למה הדחוף תמיד מנצח, ואיך מנהלים משתמשים בה בפועל.

מה זו מטריצת אייזנהאואר

ב-1954, בנאום בכנס של מועצת הכנסיות העולמית באוונסטון שבאילינוי, ציטט נשיא ארצות הברית דווייט אייזנהאואר משפט של נשיא מכללה לשעבר: “יש לי שני סוגים של בעיות, דחופות וחשובות. הדחופות אינן חשובות, והחשובות לעולם אינן דחופות.”

שנים אחר כך הפך סטיבן קובי את הרעיון לכלי עבודה בספר “7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד” מ-1989, ומאז הוא מוכר בשם מטריצת אייזנהאואר.

כל משימה נבדקת לפי שתי שאלות:

• האם היא חשובה? כלומר, האם היא מקדמת מטרה אמיתית שלי, של הצוות או של הארגון?
• האם היא דחופה? כלומר, האם היא דורשת תגובה עכשיו?

משתי השאלות יוצאים ארבעה ריבועים:

1. חשוב ודחוף: לעשות עכשיו. משבר עם לקוח, תקלה שעוצרת את הצוות, דדליין אמיתי של היום.
2. חשוב ולא דחוף: לקבוע זמן ביומן. גיוס, הדרכה, שיחות אחד על אחד, תכנון, בניית תהליכים, למידה. זה הריבוע שבונה את העתיד.
3. דחוף ולא חשוב: להאציל. חלק מהישיבות, חלק מהמיילים, בקשות שמישהו אחר בצוות יכול לטפל בהן.
4. לא חשוב ולא דחוף: למחוק. דוחות שאף אחד לא קורא, גלילה, “רק לבדוק משהו”.

קובי טען שאנשים אפקטיביים משקיעים את רוב הזמן שלהם בריבוע השני. הבעיה היא שהמוח שלנו בנוי בדיוק הפוך.

מה המחקרים מראים

אפקט הדחיפות

ב-2018 פרסמו מנג ז’ו, יאנג יאנג וכריסטופר שי ב-Journal of Consumer Research מחקר בשם “The Mere Urgency Effect”. בסדרת ניסויים הם נתנו לנבדקים לבחור בין שתי משימות: אחת עם תגמול גדול יותר, ואחת עם תגמול קטן יותר אבל עם מועד אחרון קצר.

הרבה נבדקים בחרו במשימה עם הדדליין הקצר, גם כשהיה ברור שהשנייה משתלמת יותר. גם כשהדחיפות הייתה מדומה, כלומר המשימה רק נראתה דחופה, היא משכה אליה.

כלומר, עצם התחושה שמשהו “נגמר בקרוב” מושכת אותנו אליו, בלי קשר לשאלה כמה הוא שווה. דחיפות לוקחת את המקום של חשיבות, וזה קורה גם כשאנחנו יודעים את זה.

רעב לזמן

ב-1999 לסלי פרלו מהרווארד חקרה צוות של מהנדסי תוכנה שהרגיש כל הזמן שאין לו זמן. היא מצאה שחלק גדול מהבעיה היה הפרעות: כל אחד קטע את השני כל הזמן בשאלות “דחופות”. כשהצוות הגדיר בניסוי שעות שקטות קבועות, שבהן לא מפריעים, רוב המהנדסים דיווחו על שיפור בפרודוקטיביות באותה תקופה.

המסקנה: הרבה מהדחיפות היא לא תכונה של המשימה. היא תוצאה של הדרך שבה הצוות עובד.

למה זה קורה

המשימות הדחופות נותנות לנו שלושה דברים שהמשימות החשובות לא נותנות:

• סגירה מהירה. עניתם למייל, סימנתם וי. זה מרגיש טוב.
• לחץ חיצוני. מישהו מחכה. קשה להגיד לו “לא עכשיו”.
• ודאות. ברור מה צריך לעשות. במשימה חשובה, כמו “לחשוב על מבנה הצוות”, לא ברור מאיפה מתחילים.

המשימות החשובות, לעומת זאת, לא צועקות. אף אחד לא שולח מייל “דחוף: לא הדרכת את העובד החדש השבוע”. ולכן הן נדחות, שוב ושוב, עד שהן הופכות למשבר.

איפה זה פוגש אתכם בעבודה

גיוס. כל עוד הצוות מלא, גיוס הוא חשוב ולא דחוף. ברגע ששני עובדים מתפטרים באותו חודש, הוא חשוב ודחוף, ואתם מגייסים בלחץ את מי שזמין.

הדרכה. עובד חדש שלא הודרך כמו שצריך יפנה אליכם כל יום בשאלות “דחופות”. שעה של הדרכה היום חוסכת עשר שעות של שריפות.

שיחות אחד על אחד. תמיד אפשר לדחות אותן. עד שעובד טוב מתפטר, ואתם מבינים שהשיחה שלא קרתה הייתה השיחה החשובה.

הוואטסאפ של הצוות. כל הודעה מרגישה דחופה. רובן לא.

ריבוע	דוגמאות מניהול צוות	מה עושים
חשוב ודחוף	לקוח כועס, תקלה במערכת, דדליין של היום	מטפלים עכשיו, ובודקים אחר כך למה זה קרה
חשוב ולא דחוף	גיוס, הדרכה, שיחות אישיות, תכנון	קובעים ביומן כמו פגישה שאי אפשר לבטל
דחוף ולא חשוב	חלק מהמיילים והישיבות, בקשות קטנות	מאצילים, או קובעים זמן קבוע לטפל בהם
לא חשוב ולא דחוף	דוחות מיותרים, גלילה	מוחקים

דוגמה: יום ראשון בבוקר

רונית מנהלת מוקד של חמישה עשר נציגים. ביום ראשון בבוקר היא כותבת את כל מה שמחכה לה השבוע, ומחלקת לארבעה ריבועים.

חשוב ודחוף: לקוח גדול שאיים לעזוב, ותקלה במערכת החיוב. שני אלה נכנסים להיום.

חשוב ולא דחוף: לגייס שני נציגים במקום אלה שעוזבים בעוד חודש, שיחה אישית עם נציג ותיק שנראה שחוק, ולבנות הדרכה לנציגים החדשים. היא קובעת ביומן: גיוס ביום שני בתשע, השיחה ביום שלישי, ההדרכה ביום רביעי אחר הצהריים.

דחוף ולא חשוב: דוח נוכחות להנהלה, תשובה לשלוש בקשות לשינוי משמרות, וישיבה עם מחלקת השיווק שאפשר לשלוח אליה את ראש הצוות. היא מאצילה את כולם.

לא חשוב ולא דחוף: דוח שבועי שהיא מכינה כבר שנה, ואף אחד לא הגיב עליו אף פעם. היא שולחת מייל שהיא מפסיקה להכין אותו. אף אחד לא מבקש שתחזור.

באמצע השבוע מגיעות שלוש “שריפות” חדשות. שתיים מהן מתבררות כבקשות שיכולות לחכות למחר. אבל הזמן לגיוס ולשיחה עם הנציג השחוק כבר ביומן, ולכן הוא לא נבלע.

6 דרכים להשתמש במטריצה כמנהלים

1. תמיינו פעם בשבוע, לא פעם ביום

ביום ראשון בבוקר, עשר דקות עם הרשימה וארבעה ריבועים. בתוך היום אין זמן לחשוב, ולכן ההחלטה צריכה להתקבל לפני.

2. ריבוע 2 נכנס ליומן כמו פגישה

“לחשוב על הגיוס” זה לא משימה. “יום שלישי, 9:00 עד 10:00, לכתוב מודעת דרושים” זה כן. משימה חשובה בלי שעה ביומן תפסיד תמיד למשימה דחופה.

3. תשאלו מי יצר את הדחיפות

הרבה דחיפות היא בעצם החשוב והלא דחוף של מישהו אחר, שהוא דחה עד שזה נהיה דחוף. כולל אתם. כשמשהו מגיע “דחוף”, תשאלו מתי ידעו עליו.

4. תלמדו את הצוות להבדיל

כשעובד פונה עם “דחוף!”, תשאלו “מה יקרה אם נטפל בזה מחר?”. לפעמים התשובה היא “כלום”. אחרי כמה פעמים, הצוות יתחיל לשאול את זה לבד.

5. תשימו לב לריבוע 1 שחוזר

אם אותו משבר חוזר כל שבוע, הוא סימן לריבוע 2 שהוזנח: תהליך שלא נבנה, עובד שלא הודרך, מערכת שלא תוקנה. תטפלו בשורש, לא רק בשריפה.

6. תגנו על זמן שקט

בהשראת המחקר של פרלו, תנסו לקבוע שעה או שעתיים בשבוע שבהן הצוות לא מפריע אחד לשני. תבדקו מה קורה לפרודוקטיביות.

הנקודה שלי: בתקופה שבה עבדתי במשרה מלאה ולמדתי לשני תארים במקביל, לא הייתה לי ברירה אלא לנהל זמן. ויתרתי על הרבה דברים, וישבתי ללמוד בשישי-שבת כשחברים יצאו.

אבל מה שלמדתי מאז, כמנהל, הוא שהבעיה היא לא כמה שעות עובדים. הבעיה היא מה נכנס בהן. יום מלא בדחוף מרגיש כמו יום פרודוקטיבי, וזה בדיוק מה שהופך אותו למלכודת.

טעויות נפוצות

• לסמן הכול כחשוב. אם כל משימה חשובה, המטריצה לא עוזרת. תהיו כנים.
• להשתמש במטריצה רק כשיש משבר. היא נועדה למנוע משברים, לא לנהל אותם.
• להאציל בלי להסביר. משימה שמועברת לעובד בלי הקשר חוזרת אליכם כשאלה דחופה.
• לדחות את ריבוע 2 “רק השבוע”. כל שבוע הוא “רק השבוע”.

השורה התחתונה

הדחוף יצעק אליכם בכל מקרה. החשוב לא יצעק אף פעם, ולכן צריך לקבוע לו זמן מראש. מטריצת אייזנהאואר היא דרך פשוטה להבדיל בין השניים, והמחקר מראה למה זה כל כך קשה: המוח שלנו נמשך למה שנגמר בקרוב, לא למה ששווה יותר. מנהלים שמגינים על הזמן החשוב שלהם, ומלמדים את הצוות לעשות אותו דבר, מכבים פחות שריפות.

עוד כלים לניהול: יעדי SMART ואיך לתת פידבק שמשפר. ואם אתם מרגישים שהלחץ משפיע על ההחלטות שלכם, תקראו על תודעת מחסור.