אוהד פרידמןעלות שקועה: למה קשה לנו לוותר על מה שכבר השקענו בו
מה זה כשל העלות השקועה, מה מצאו ארקס ובלומר בניסוי כרטיסי התיאטרון, למה זה קורה גם בארגונים, ושאלה אחת שעוזרת להחליט נכון.
עלות שקועה היא כסף, זמן או מאמץ שכבר הושקעו ולא ניתן להחזיר, ולכן הם לא אמורים להשפיע על החלטה לגבי העתיד. בפועל הם משפיעים: ארקס ובלומר (1985) מצאו שמי ששילם מחיר מלא על מנוי לתיאטרון הגיע ליותר הצגות, ושטאו (1976) הראה שאנשים מזרימים עוד כסף לפרויקט שהם עצמם בחרו בו. השאלה שעוזרת: אם הייתי מתחיל היום מאפס, האם הייתי בוחר בזה?
שעה וחצי לתוך סרט משעמם, ואתם עדיין יושבים. הכרטיס עלה 50 ₪, והמחשבה שמחזיקה אתכם בכיסא היא “שילמתי על זה”.
אבל את ה-50 ₪ כבר שילמתם. הם לא יחזרו אם תישארו, והם לא יחזרו אם תצאו. השאלה היחידה שנשארה פתוחה היא איך תעבירו את השעה הקרובה.
הדפוס הזה נקרא עלות שקועה, ובעבודה הוא יקר בהרבה מכרטיס קולנוע: פרויקט שנגרר, מועמד שגויס ולא מתאים, תוכנית שיווק שאף אחד כבר לא מאמין בה. במאמר הזה תראו מה המחקרים מצאו, למה זה קורה, ואיך מפסיקים את זה בזמן.
מה זה עלות שקועה
עלות שקועה היא השקעה של כסף, זמן או מאמץ שכבר בוצעה ולא ניתן להחזיר אותה. מבחינה כלכלית היא צריכה להיות חסרת משמעות להחלטה הבאה, כי היא זהה בכל אחת מהאפשרויות שעומדות בפניכם.
בשפה פשוטה: מה שהלך, הלך. ההחלטה הנכונה בוחנת רק מה צפוי מהיום והלאה, כלומר כמה עוד תשקיעו וכמה תקבלו בתמורה.
הכשל מתרחש כשאנחנו עושים את ההפך. ההשקעה בעבר הופכת לסיבה להמשיך, ואנחנו מרגישים שעצירה תהפוך אותה “לבזבוז”. הרגש הזה אמיתי, אבל הבזבוז כבר קרה. ההמשך רק מוסיף עליו.
מה המחקרים מראים
כרטיסי התיאטרון של ארקס ובלומר
המחקר הקלאסי בתחום פורסם ב-1985 על ידי הל ארקס וקתרין בלומר. הם עבדו עם תיאטרון של אוניברסיטת אוהיו בעונת 1982–1983. קונים של מנוי לעונה חולקו באופן אקראי לשלוש קבוצות: חלק שילמו מחיר מלא, חלק קיבלו הנחה קטנה וחלק הנחה גדולה יותר.
המנוי עצמו היה זהה בכל הקבוצות. אם ההחלטה ללכת להצגה תלויה רק בהנאה הצפויה, אין סיבה שמי ששילם יותר ילך יותר. אבל מי ששילם מחיר מלא הגיע ליותר הצגות במחצית הראשונה של העונה. ההבדל נעלם במחצית השנייה, כשהתשלום כבר “התרחק” מהתודעה.
חשוב לדעת: זה ניסוי שדה עם מדגם קטן יחסית, והאפקט שנמצא בו מוגבל בזמן. הוא מדגים את הכיוון, לא את גודל האפקט בחיים.
הפרויקט שבחרתם בעצמכם
ב-1976 בארי שטאו פרסם מחקר על מה שהוא קרא “התחייבות מסלימה”. משתתפים, סטודנטים לעסקים, שיחקו מנהלים של חברה והחליטו לאן להקצות כספי מחקר ופיתוח. אחרי שההחלטה הראשונה קיבלה משוב שלילי, הם נדרשו להחליט שוב.
המשתתפים שהם עצמם קיבלו את ההחלטה המקורית הקצו יותר כסף לאותה חטיבה מאשר משתתפים שנכנסו להחלטה בלי להיות קשורים לעבר. כלומר לא רק ההשקעה משפיעה, אלא גם מי עשה אותה. כשההחלטה הראשונה היא שלכם, לעצור זה גם להודות בטעות.
מה עוד ידוע
מטא-אנליזה של סליסמן ועמיתיו (2012) סקרה עשרות שנים של מחקר על התחייבות מסלימה. אחד הממצאים הכלליים הוא שהתופעה נשענת על כמה מנגנונים בו זמנית, כמו הצדקה עצמית, אי־ודאות לגבי העתיד ולחץ חברתי, ולא על אחד. מכאן ש“פשוט תחשבו רציונלית” לא מספיק.
ארקס ואייטון (1999) הוסיפו נקודה מעניינת: הם סקרו מחקרים בבעלי חיים ולא מצאו עדות ברורה לכשל אצלם, ומהמחקרים המעטים שהיו על ילדים עלה רמז שגם ילדים צעירים נופלים בו פחות ממבוגרים. ההשערה שלהם היא שהכשל קשור למשהו שלומדים: הכלל “אל תבזבזו”, שעוזר לנו ברוב המצבים, מופעל גם במקום שבו הוא מטעה.
למה זה קורה
כמה כוחות עובדים יחד:
- הרצון לא “לבזבז”. לימדו אותנו לא לזרוק דברים. עצירה של פרויקט מרגישה כמו זריקה.
- עקביות והדימוי העצמי. מי שהחליט להמשיך אתמול רוצה להישאר עקבי היום. לשנות כיוון נראה כמו הודאה שטעינו.
- הפסד שמרגיש כואב יותר מרווח. ההפסד שמתממש בעצירה מוחשי, והרווח מההמשך אחרת הוא רק אפשרות. על הדינמיקה הזו כתבתי באיך מתמודדים עם “אני צריך לחשוב על זה”.
- לחץ חברתי. בארגון, עצירה של פרויקט משמעותה גם שמישהו יצטרך להסביר מדוע הוא הוביל אותו.
איפה זה פוגש אתכם בעבודה
- מנהלים: פרויקט שרץ כבר שנה, עם יעדים שנדחים כל רבעון. קשה לעצור, כי “הרי כבר השקענו”. וקשה במיוחד כשאתם אלו שהתחלתם אותו.
- גיוס: מועמד שעבר חמישה סבבי ראיונות והתברר שהוא לא מתאים. המאמץ שהושקע בתהליך מושך להציע לו את התפקיד בכל זאת.
- מכירות: ליד שהושקעו בו עשר שיחות וארבעה מצגים, ואין שום סימן להתקדמות. הזמן שלכם מוגבל, והעשרים הבאים מחכים.
- חיים: מנוי לחדר כושר שלא הולכים אליו, אבל לא מבטלים כדי “לנצל אותו”.
ההבדל בין שתי דרכי חשיבה
| חשיבה שמושפעת מהעלות השקועה | חשיבה על העתיד בלבד | |
|---|---|---|
| השאלה | “כמה כבר השקענו?” | “מה צפוי מכאן והלאה?” |
| תגובה לנתונים רעים | להשקיע עוד כדי “להציל” | לבדוק אם יש סיבה אמיתית להמשיך |
| מי מחליט | מי שהתחיל את הפרויקט | מי שיכול להסתכל מבחוץ |
| תחושה בעצירה | הודאה בכישלון | למידה והפניית משאבים |
דוגמה: אותה ישיבה, פעמיים
בלי מודעות לעלות שקועה. דנה מנהלת צוות מכירות. בישיבת הצנרת השבועית עולה שוב עסקה גדולה שמתנהלת כבר ארבעה חודשים: שש פגישות, שתי הצעות מחיר, ונציג שהשקיע בה עשרות שעות. הלקוח לא חוזר לשיחות כבר שלושה שבועות. הנציג אומר: “אחרי כל מה שהשקענו, חבל לוותר עכשיו”. דנה מסכימה, והעסקה נשארת בצנרת ובתחזית לעוד חודש.
עם מודעות. אותה ישיבה, אבל דנה שואלת: “אם הליד הזה היה נכנס אלינו היום, במצב שבו הוא נמצא עכשיו, היית שם עליו את הזמן שלך השבוע?”. הנציג חושב רגע ואומר שלא. הם מחליטים על ניסיון אחרון אחד עם תאריך ברור, ואם אין תשובה, העסקה יוצאת מהתחזית והשעות עוברות ללידים חדשים. (שמות ופרטים דמיוניים, לצורך המחשה.)
4 צעדים שמפחיתים את ההשפעה
1. שאלו “אם הייתי מתחיל היום”
זו השאלה המרכזית. אם התשובה היא “לא”, ההשקעה בעבר היא הסיבה היחידה להמשיך, ואז צריך לעצור. אפשר להשתמש בה גם בבדיקת הטיות לפני החלטה, שבה עלות שקועה היא אחת ההטיות.
2. קבעו קריטריוני עצירה מראש
לפני שמתחילים, כתבו: באיזה נתון, בתאריך איזה, נעצור? ההחלטה מתקבלת כשעוד לא התאהבתם בפרויקט, ואחר כך קל יותר להישען עליה מאשר להתווכח עם עצמכם.
3. שתפו מישהו בלי היסטוריה
אדם שלא היה שם בהתחלה לא נושא את הנטל הרגשי של ההשקעה. בקשו ממנו להסתכל על הנתונים של היום ולהגיד מה הוא היה עושה. ודאו שהוא מרגיש חופשי לומר את מה שהוא רואה.
4. הפכו עצירה ללמידה
אם עצירה מזוהה עם כישלון אישי, אנשים ימשיכו כדי להימנע ממנה. ארגון שבו אפשר להגיד “ניסינו, למדנו, עוצרים” עושה את ההחלטה הנכונה קלה יותר. זה קשור ישירות לביטחון פסיכולוגי בצוות.
הנקודה שלי: כמי שלומד פסיכולוגיה חברתית, מה שמעניין אותי בעלות שקועה הוא שהיא כמעט אף פעם לא נראית כמו עלות שקועה מבפנים. היא נשמעת כמו נאמנות (“אנחנו לא עוזבים באמצע”), התמדה (“הדרך עוד ארוכה”) או אחריות (“אי אפשר לבזבז את מה שהושקע”). כולן תכונות טובות, ולכן קל להסתתר מאחוריהן.
בצוותי מכירות רואים את זה כל שבוע. העסקה שהכי קשה להוציא מהצנרת היא לא החלשה ביותר אלא זו שהכי הרבה השקיעו בה, ולרוב גם זו שהמנהל עצמו דחף. לכן אני לא מנסה לבטל את הרגש הזה, הוא גם מה שגורם לנציג לא לוותר מהר מדי. אני מנסה לקבוע מראש רגע שבו שואלים בקול את שאלת “מאפס”. אם התשובה היא כן, ממשיכים בלב שלם. אם לא, הצעד הקשה הוא להגיד את זה בקול, בלי לחפש אשמים.
טעויות נפוצות
- לעצור מוקדם מדי. לפעמים הפרויקט צריך עוד זמן, וההחלטה הנכונה היא להמשיך, אבל מהסיבות הנכונות.
- להסתכל רק על הכסף. עלות שקועה כוללת זמן, מאמץ וגם יוקרה אישית. הרגש האחרון הוא לרוב החזק מכולם.
- להאשים את מי שהתחיל. אם מי שהוביל את הפרויקט ייענש על העצירה, תמיד תהיה סיבה להמשיך.
- לשכוח את העלות האלטרנטיבית. כל שעה שממשיכה ללכת לפרויקט התקוע היא שעה שלא הולכת לדבר אחר שאולי מבטיח יותר. מי שמסתכל רק על “כמה כבר השקענו” לא רואה את מה שהוא מפסיד מכאן והלאה.
השורה התחתונה
עלות שקועה היא ההשקעה שכבר לא ניתן להחזיר, ולכן היא לא אמורה להשפיע על ההחלטה הבאה. ארקס ובלומר הראו שהיא משפיעה בכל זאת, ושטאו הראה שהיא חזקה במיוחד כשהפרויקט שלנו. השאלה “אם הייתי מתחיל היום מאפס, הייתי בוחר בזה?” לא מבטלת את הרגש, אבל מבדילה בינו לבין ההחלטה.
רוצים לבדוק אילו עוד הטיות משפיעות על החלטה שאתם מתלבטים בה? תנסו את בדיקת ההטיות לפני החלטה. ואם אתם מנהלים צוות שמתקשה לשנות כיוון, כדאי לקרוא למה שינוי ארגוני נתקע, גם כשכולם בעד. לעוד חומרים מעשיים: המדריכים בחינם.
שאלות נפוצות
מה זה עלות שקועה?
עלות שקועה היא השקעה של כסף, זמן או מאמץ שכבר בוצעה ולא ניתן להחזיר אותה. מבחינה כלכלית היא לא צריכה להשפיע על החלטה לגבי העתיד, כי היא זהה בכל אחת מהאפשרויות. בפועל אנחנו נוטים להמשיך כדי שההשקעה לא תרגיש כמו בזבוז.
מה ההבדל בין עלות שקועה לבין כשל העלות השקועה?
עלות שקועה היא עובדה: הכסף כבר הלך. כשל העלות השקועה הוא ההטיה: לתת לעובדה הזו להשפיע על ההחלטה הבאה, למשל להמשיך בפרויקט שלא עובד רק כי כבר הושקעו בו חודשים.
האם תמיד טעות להמשיך אחרי שהשקעתם?
לא. אם התועלת הצפויה מכאן והלאה גדולה מהעלות הצפויה מכאן והלאה, ההמשך מוצדק, גם אם כבר השקעתם הרבה. הטעות היא כשההשקעה בעבר היא הסיבה היחידה להמשיך, או הסיבה העיקרית.
איך מזהים עלות שקועה בעבודה?
סימן אופייני הוא משפט כמו "כבר השקענו בזה כל כך הרבה" או "לא נעים להגיד שזה היה טעות" בישיבה על פרויקט שהנתונים שלו מדאיגים. כדאי לשאול מה היינו מחליטים אילו הפרויקט היה מוצע לנו היום לראשונה.
האם אפשר להיפטר מהטיית העלות השקועה לגמרי?
קשה להיפטר ממנה, כי היא נשענת על רצון טבעי להתנהג באופן עקבי ולא להודות בטעות. אפשר להקטין אותה: להחליט מראש על קריטריונים לעצירה, לבקש מאדם חדש לבחון את ההחלטה, ולהפריד בין מי שהתחיל את הפרויקט לבין מי שמחליט אם להמשיך.
מקורות
- Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.
- Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.
- Arkes, H. R., & Ayton, P. (1999). The sunk cost and Concorde effects: Are humans less rational than lower animals? Psychological Bulletin, 125(5), 591–600.
- Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Cleaning up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562.
